L’évidence nous saute aux yeux : les crises successives qui s’imposent à nous, Humains, sur toute la planète mettent les peuples face à un monde en évolution et sur lequel ils ont peu de contrôle.
Brutal, ce changement de paradigme se traduit par des secousses à répétition, qui testent notre préparation aux risques et nous apprennent la résilience. Nos sociétés sont impactées par de multiples variables génératrices de risques et de stress, mais fort heureusement, il y a bien de la lumière au bout du tunnel.
En effet, même si elles génèrent de nouvelles peurs, notamment celle du contrôle de la machine sur l’homme, ou du contrôle de l’homme par quelques autocrates, technologie et data ouvrent de formidables opportunités. Aussi, face à de nombreux disrupteurs internes ou externes, les organisations doivent repenser management et leadership. Analytics, agilité et repositionnement stratégique, transformation et définition d’une mission, confiance : ces enjeux, leur partage, et l’adhésion des équipes deviennent les variables existentielles de leur (r)évolution, voire de leur survie.
Décréter le changement ou l’innovation ne permet généralement pas d’arriver à l’objectif. En effet, selon le CNRS, 7 à 9 projets d’innovation sur 10 échouent dans l’industrie. Ainsi, une vision constante à 360°, un pilotage en mode amélioration continue des opérations, une prise en compte forte des ressources humaines (attentes, formations, transparence et échanges ouverts), et un leadership déterminé de refondation sont des variables essentielles du succès vers demain.
Mieux aborder le changement, c’est d’abord le comprendre.
Explications de nos experts invités Christophe Dubois-Damien et Stéphane Flahaut.
La révolution numérique a eu lieu
Le cycle industriel de la deuxième révolution industrielle de l’électricité de 1880 est passé.
Le nouveau cycle de la troisième révolution industrielle s’est ouvert en 1980. Fondée sur l'informatique puis sur internet, l’industrie est mue par les processus normés et informatisés. Ce modèle économique contemporain impose le passage de l’ère de la main d’œuvre à l’ère du « cerveau d’œuvre », réseau maillé collaboratif, alliage du cerveau humain et de l’ordinateur.
Les individus disposent d'une puissance de création, de communication, de coordination. Ils forment la multitude : une communauté créative reliée, connectée et mobile. La révolution numérique a eu lieu. Ses principes et son socle technologique sont en place.
Il faut apprendre à s’y mouvoir. Pourquoi quarante ans après 1980 est-il encore si difficile pour les Etats, les entreprises et autres institutions de comprendre et d’intérioriser cette nouvelle donne ? Ne pas profiter des opportunités de cette transformation est un gâchis, ne pas anticiper ses menaces est un risque.
Une économie hyper capitalistique, hyper entrepreneuriale, une mue du capitalisme
Le modèle néo-classique est incapable d’expliquer l’économie contemporaine. Nous sommes entrés dans une économie où les rendements d’échelle sont croissants.
On le constate pour les logiciels et la microélectronique. On le verra à proportion de l’informatisation dans tous les secteurs. À terme, toute l'économie sera informatique. L’essentiel du coût d’un produit est dépensé lors de la phase initiale d’investissement (ingénierie, programmation, organisation). Le coût marginal est nul ou négligeable. L’économie est hyper capitalistique, hyper entrepreneuriale.
Nous assistons à une véritable mue du capitalisme, qui appelle bien plus qu’une adaptation technologique et exige de chaque entreprise, de chaque institution, une remise en cause profonde de son mode de fonctionnement pour redessiner les organisations, les écosystèmes et les relations sociales.
L’intelligence ochlonomique
Pour convaincre les décideurs privés et publics et pour marquer la profondeur des bouleversements, j’ai inventé le néologisme « ochlonomie » (du grec ochlos : multitude et nomos organisation).
Les termes « numérique » et « digital » sont en fait trop limitatifs.
Le grand saut dans le monde de l’informatisation généralisée est le Sésame qui permet de repenser nos organisations pour qu’elles deviennent ouvertes, collaboratives et libératrices de création de valeur.
Appréhender la donnée, intrant de la troisième révolution industrielle
L’intrant de la troisième révolution industrielle est la donnée, comme la vapeur et l’électricité furent les intrants de la première révolution industrielle de 1780, puis de la deuxième révolution de 1880. De ce fait un cabinet d’avocats ou d’expertise comptable est une industrie.
« Donnée » fait penser à un cadeau de la nature telle une matière première
Les expressions « big data », « data lake » ou « entrepôt de données » suggèrent qu’elles sont déversées dans un lieu de stockage pour une utilisation à sa guise.
Mais les données ont été produites après avoir été choisies. Leur qualité est déterminée par cette production et ce choix. Si on stocke des données « pourries » dans ses data lakes et autres datawarehouses, l’intelligence artificielle la plus puissante ne pourra fournir que de la « pourriture ». Et cela arrive souvent dans les entreprises.
Il faut dans l’entreprise favoriser le passage de la main d’œuvre au « cerveau d’œuvre » et mettre en valeur les potentialités ouvertes par la libération des forces de l’intelligence, de l’autonomie et du travail collaboratif. Il faut faire émerger les nouvelles valeurs du manager ochlonomique, leader plus que patron, coach plutôt que chef. Tout cela fait éclater les limites définies par un code du travail français complexe et obsolète. Pour bénéficier d’opportunités fabuleuses, il faut savoir se doter des institutions adéquates.
Il faut repenser l’entreprise comme partie prenante d’un écosystème complexe et mouvant. Cela conduit à de nouveaux modèles d’affaires.
La mise en réseau des entreprises, des ressources et des clients démultiplie les solutions de création et de captation de la valeur. Or les grandes plateformes jouent un rôle pivot d’intégration des différents acteurs de l’écosystème productif. Et la façon dont l’entreprise se positionne par rapport à eux est un facteur décisif du modèle d’affaires.
Repenser les institutions. Réussir la plateformisation de l’Etat
Il faut aussi repenser l’Etat en tant que plateforme d’un écosystème complexe.
Les institutions françaises, inspirées par le Conseil National de la Résistance, ont été rédigées pour servir le précédent modèle économique : l’économie fordiste de la deuxième moitié de la deuxième révolution industrielle; c’est-à-dire une économie de masse de travailleurs de la grande entreprise pyramidale, normalisée, hiérarchisée, optimisée, cadencée par l’organisation scientifique du travail, fabriquant des produits standardisés, faisant l’objet d’une consommation de masse sur des marchés grand public.
Il faut bâtir les institutions permettant l’épanouissement et l’équilibre social du paradigme de l’économie numérique du règne de la donnée à l’ère de la multitude, de l’homme augmenté, de l’entreprise étendue, de l’innovation continue et du développement des territoires.
Macroéconomie et géopolitique
On ne doit pas éluder la dimension perturbatrice d’une économie informatisée créant un monde ou la distance se contracte et le temps s’accélère.
Le rôle du politique dans cette phase de transition ochlonomique est de mettre en congruence les sphères de l’économie, de la technologie, de la science et de la culture.
Penser la transition c’est aussi être conscient des nouveaux rapports de force et de pouvoir qui se jouent entre les territoires et de la façon dont les cartes géopolitiques sont redistribuées.
Le cyberespace est aussi un espace de guerre économique et de cyber attaques. La vassalité numérique est une condition que l’on ne peut accepter. Dépourvue des atouts contemporains de la puissance, l’Europe subira la transition numérique en perdant la main sur toute une série d’options socio-politiques et culturelles.
La transition ochlonomique n’est pas une histoire préécrite de lendemains technologiques harmonieux. Cette économie est suffisamment mouvante et immature pour que la France y trouve encore sa place et y développe ses atouts en cultivant sa persévérance entrepreneuriale.
De : Christophe Dubois-Damien, Président Comité économie, Société des Ingénieurs et Scientifiques de France.
A l’ère du leadership anthropologique
Vers ce leader « augmenté » et « symbiotique »
qui maximisera et préservera en proximité votre rendement
Quels « premiers gestes barrière » face aux crises « étendues » ? Quelle nouvelle vision « 5G » d’une performance durable, saine et optimisée ? Quels anticorps de leadership ou « six nouveaux sens pratiques » pour auto-immuniser mon rendement ?
Acte I : Pratiquez-vous les premiers gestes barrières qui sauvent des … performances ?
Imaginons que votre « DirCo » réalise vos objectifs de vente de l’année 2020, voire, soyons optimistes, surpasse ceux de 2021. Pour autant, optimiserait-il cette performance que vous préféreriez voir perdurer au-delà de l’année ?
En effet, plutôt que de maximiser tous leurs rendements futurs, nombre de leaders s’auto-limitent par l’action ou le soulagement légitime du rebond : « pourquoi pas accélérer ce reforecast et ces actions de rattrapage sur le S2 », « enfin la reprise de nos commandes clients » et « que risquions-nous à accepter ce PGE ou ces conditions si miraculeuses qui amélioreront notre trésorerie ? ».
Par ricochet, c'est une manière de passer à côté d’autres causes (multiples et profondes), de ce rendement limité, donc d’autant d’opportunités de le maximiser dans la durée.
Ainsi, chaque promesse de chèque en blanc ou performance trop perfusée n’est-elle pas l’arbre qui cache la forêt d’un reconfinement possible de la souveraineté entrepreneuriale ou de la prochaine fonte des glaces du rendement ? Car, en contrepartie de masques à oxygène à crédit ou de réanimations trop ponctuelles, ces mêmes leaders risquent de basculer trop vite vers un autre modèle au choix plus « rentable », « social », « patriotique », ou « éco-responsable ».
52% des Français estiment qu’il faudra traiter la crise économique et le chômage, quitte pour cela à mettre à mal les problématiques environnementales. A l’inverse, 48% spéculent sur le fait que l’urgence climatique soit la première priorité, quitte à affaiblir d’autant nos économies…
Rien d’impossible dans cette équation, puisque l’on pourra combiner urgence de rendement socioéconomique à court terme, avec la mobilisation dès à présent de toutes les énergies positives pour réinventer durablement la performance.
Sous une condition, à l’instar de ce que disait Marie Curie : « Rien dans la vie n’est à craindre, tout est à comprendre davantage, afin de craindre moins » ; ce qui signifiera pour les entreprises d’immuniser durablement leur rendement des causes profondes qui peuvent l’entraver.
Acte II : Augmentez vos forces vives « d’une vision 5G » des crises et du rendement
Comment envisager qu’un pangolin se soit « promené » avec une telle contagiosité, sans acter le fait que la fragilité de nos écosystèmes business doive être transformée en levier de compréhension ?
Car, ce « check up » qui a radiographié la vitalité de nos rendements et la santé de nos chaines de valeur, n’a-t-il pas aussi révélé le leadership attendu ?
Alors, subprimes, terrorisme, gilets jaunes, réforme des retraites, Covid…, si nos crises anthropologiques s’accumulent, comment s’assurer d’avoir suffisamment équipé nos leaders pour que la santé financière soit au rendez-vous ?
Si beaucoup d’entre eux parviennent à générer ponctuellement de l’énergie positive, ils cherchent des solutions pour la maintenir. Et lorsqu’ils investissent le temps nécessaire pour analyser avec leurs collaborateurs les causes profondes qui entravent le rendement, ils rencontrent des phénomènes de freins à l’action, et donc de nécessaires transformations.
Acte III : Refondez vos six sens pratiques de leadership pour vous auto-immuniser
Pour dépasser ces écueils, l’objectif premier sera de rendre la performance collective comme votre rendement, à la fois plus vertueuse et optimisée.
Comment identifier mes conditions durablement favorables et embarquer en confiance vers demain ? Comment concentrer toutes nos énergies positives ? Comment révéler le meilleur de chacun ? Comment responsabiliser sur nos basiques, ces nouvelles exigences métier au rendement maximisé ? Enfin, comment faire reconverger avec bienveillance les champs de forces contraires ?
Un leadership déjà testé et approuvé par les organismes les plus vigoureux du marché. Un traitement au principe actif unique de bien-être et performance : douze indicateurs comportementaux de mobilisation à haute intensité, sept focus énergétiques et quinze réponses pratiques pour revitaliser votre rendement en proximité. Ce « Protocole du Leadership de Refondation » est à découvrir dès la rentrée !
De : Stéphane Flahaut, Directeur associé, Manegere.