Dans les organisations, sensibiliser aux risques extrêmes est parfois un exercice difficile. Trop théorique, trop virtuel, trop éloigné des préoccupations des dirigeants…
Pour dépasser ce manque d’adhésion, beaucoup d’entreprises misent aujourd’hui sur la projection. « Et vous, que feriez-vous si… » ? Scénario, jeu de rôle, input fictif, cellule d’animation : le vocabulaire associé est résolument celui du théâtre. Car plus la mise en situation est réaliste, plus les dirigeants vont s’impliquer collectivement.
Pour nous qui sommes les « metteurs en scène », cela suppose d’anticiper le cours de l’histoire, d’imposer le rythme des rebondissements, de faire intervenir de vrais-faux journalistes, de simuler le pire... Ainsi parvient-on à mettre en œuvre les actions exigées par l’événement sans que les membres des Comités exécutifs ne portent la responsabilité de la véritable décision, celle dont les implications, humaines ou organisationnelles sont graves et durables.
Mais ces mises en situation suffisent-elles ? Comment renouveler « l’exercice de l’exercice de crise » ?
Nous avons fait récemment le pari d’immerger nos Clients dans une toute nouvelle expérience. Notre concept repose sur une transgression revendiquée : associer l’univers de la crise et celui de l’enfance, ou comment construire le chaos avec de petites briques multicolores. Nos ateliers Serious Crisis constituent des « jeux sérieux pour professionnels » qui permettent avec beaucoup d’efficacité d’identifier les solutions collectives à engager face à un crash serveurs, une pandémie, un attentat terroriste… et d’établir une stratégie de réponse à la crise.
Quelles sont les modalités de déploiement de notre concept ?
D’abord, il convient de réunir les participants d’une cellule de crise. Pas forcément d’ailleurs dans la salle de crise dédiée. Plutôt dans une salle « Innovation » de l’entreprise. A leur arrivée, les participants ne manqueront pas de sourire à la vue des petites briques multicolores posées sur la table. Et rapidement, ils cèderont à l’envie de toucher et d’assembler. C’est instinctif. Voici le premier pouvoir des briques : elles sont rassurantes. Cela permet d’évoquer voire de matérialiser des drames vécus dans l’entreprise. Limitées à la taille des briques, les crises demeurent surmontables.
Ensuite, il faut constituer les groupes. Des binômes idéalement. Si possible avec des représentants de métiers différents. Le Directeur des Systèmes d’Information avec le Directeur de la Communication par exemple, qui n’ont pas toujours le même langage. Si possible aussi issus de générations différentes. Tout l’objectif de l’atelier sera d’échanger, d’expliquer, de définir une position commune.
Vient ensuite le temps de la manipulation et de la construction, dans le respect des consignes. Il faut observer les appétences : « Ah on voit que tu y as joué hier avec tes enfants ! ». Et prévenir les éventuelles mises en retrait qui pour la plupart, résultent de la peur du jugement esthétique « C’est vrai que je ne verrais pas cette tour à La Défense ! ».
Tout notre accompagnement va consister à s’affranchir de la représentation construite pour ne retenir que la représentation voulue des participants. C’est ainsi qu’il n’est pas rare d’entendre lors de nos ateliers Serious Crisis : « Pour Twitter, on a qu’à faire un truc bleu » !
Enfin, il faut accompagner la construction des figures qui constituent autant de solutions organisationnelles, matérielles et techniques en réponse à la crise. Les structures se montent. Les plateaux s’organisent. Les connexions se dessinent. Et derrière les briques empilées, toutes les questions à trancher. Combien de personnes ? Quels délais ? Quel mode de reporting ? Pour quel coût ? Il faut alors aider à formaliser la parole des « architectes » qui dressent ensemble le plan des actions à venir. Tel est l’autre pouvoir des briques : rendre lisible une stratégie de crise dans un environnement de chaos.
Pour conclure, nos ateliers Serious Crisis sont d’abord destinés aux organisations qui cherchent à explorer de nouvelles voies dans la résolution collective des situations complexes, en s’affranchissant de la dimension émotionnelle de la crise. Un voyage où l’on n’a pas peur de dire que
« L’éléphant, c’est le CODIR ».