Transformation des métiers publics : des pistes pour lancer sa GPEEC

Les établissements publics, personnes morales de droit public financées par des fonds publics et devant remplir une mission d'intérêt général, répondent aux prérogatives de leurs tutelles mais demeurent autonomes dans leur gestion.

Qu'ils soient à caractère industriel et commercial (EPIC) ou administratifs (EPA), ils font aujourd'hui face à trois défis majeurs sur le plan des ressources humaines :

Être en recherche constante d’alignement entre le capital humain (effectifs et compétences) et la stratégie de l’établissement,

• Maximiser leur attractivité et limiter la vacance de postes préjudiciable à la continuité d’activité et donc à la qualité du service, avec des leviers d’action contraints,
• Fidéliser les collaborateurs via la création des trajectoires d’évolution et de développement de compétences pour favoriser la motivation et ainsi limiter le turn over et in fine professionnaliser.

Cela s’inscrit d’ailleurs pleinement dans les objectifs de la loi n°2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique notamment avec la définition des Lignes Directrices de Gestion (LDG). Celles-ci doivent ainsi déterminer une stratégie pluriannuelle des ressources humaines et fixer des orientations générales en matière de promotion et valorisation des parcours professionnels et de mobilité.

En outre, la crise sanitaire de la Covid-19 et ses bouleversements économiques et sociaux invitent, plus largement, à repenser la dynamique d’emploi en lien avec les évolutions du rapport au travail et l’impact de l’accélération technologique sur certains métiers. 

Pourquoi ouvrir une réflexion sur la transformation des métiers ?

Afin de répondre à ces nouveaux enjeux, les établissements publics doivent élargir la réflexion autour de la transformation de leurs métiers. 

Cette réflexion se situe au croisement entre la Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences (GPEEC) et la prospective RH, qui s’intéresse aux facteurs de changement exogènes, susceptibles d’avoir un impact significatif sur la gestion du personnel à un horizon plus lointain (5 ans et plus). 

La réflexion s’appuie sur trois grands axes :

• Aligner les pratiques, le capital humain et la stratégie de l’établissement dans une recherche constante d’adaptation à « ce que l’on veut être »,
• Anticiper les besoins futurs de l’établissement, les évolutions de la pyramide des âges, les évolutions liées aux transitions (écologique, technologique, démographique, sociétale, etc…) et leurs impacts,
• Accompagner la gouvernance et les collaborateurs avec une stratégie et des dispositifs RH adaptés. 

Comment initier la réflexion ?

Tout d’abord, pour les DRH des établissements publics, il s’agit d’enrichir les dispositifs de pilotage existants en dépassant la dimension purement quantitative (suivi des effectifs, pilotage de la masse salariale, etc..) pour se tourner vers plus de qualitatif et de prospectif, notamment en intégrant la pluriannualité.

A partir d’une extraction des effectifs ou des postes issus du SIRH (Système d’Information des Ressources Humaines), il est possible d’initier les premières actions et de structurer un référentiel des métiers.

Ce dernier permet d’identifier l’ensemble des emplois existants au sein de l’établissement en les classant par famille d’activité professionnelle et par fonction (i.e. niveau de responsabilité associés à des équivalents catégories / filières / corps).

Construire ce référentiel offre la possibilité d’observer la diversité des libellés existants pour des emplois similaires et donc d’engager un travail d’uniformisation, de mise en cohérence et de simplification.

Comment orchestrer la réflexion autour des métiers ?

Le référentiel des métiers (ou des emplois) contribue à la vision et à la compréhension partagée au sein l’établissement. Il s’agit d’un « socle » sur lequel installer la réflexion sur l’évolution des métiers, autour de plusieurs axes concrets tels que :

• Les compétences : identifier les existantes (techniques, comportementales) et les qualifications cibles de demain ; localiser les métiers en évolution, en tension et les nouveaux métiers,
• La mobilité et les perspectives d’évolution : identifier les aires de mobilité verticale (au sein d’une même famille professionnelle) ou horizontale (vers d’autres familles professionnelles), définir des parcours et in fine des parcours d’accompagnement / formation, etc.

Aussi, le référentiel des métiers est un levier d’uniformisation qui permet de gagner en homogénéité dans les libellés d’emplois et in fine de postes (le poste étant un emploi environné), dans la dénomination de structures (direction, service, bureau, etc..) ainsi que dans le calibrage des recrutements d’une entité à l’autre (cohérence emploi / fonction).

Quelles sont bonnes pratiques pour se lancer ?

1. Commencer par le commencement : structurer son référentiel des métiers ou des emplois et s’assurer de sa robustesse avant d’ouvrir le chantier compétences.
2. Fixer le « juste niveau d’ambition » de la démarche et se donner le temps nécessaire pour bien faire l’exercice. Vous pouvez par exemple démarrer sur un périmètre dit « pilote » puis l’élargir. 
3. Bien stabiliser la terminologie pour une compréhension partagée : emplois, fonctions, postes, etc.
4. Travailler collectivement : la structuration du référentiel est un exercice transverse qui doit associer les représentants des différents métiers et des structures. Le risque de travailler en silo au sein de la DRH : structurer un référentiel dans lequel personne ne se retrouverait !