Les modèles d’organisation financière dans le secteur public

Les évolutions réglementaires, les nouvelles pratiques, ou encore les avancées technologiques sont moteurs de la transformation des fonctions financières. Alors que le secteur public, notamment dans la sphère financière, rencontre des difficultés pour attirer et fidéliser les agents, les organisations doivent se réinventer dans un environnement complexe et contraignant où la performance est de mise.

Face à ces défis, il convient de se démarquer et de faire preuve d’inventivité, notamment en matière de modèle organisationnel. Focus sur les tendances d’organisation financière dans le secteur public :

1. Les modèles centralisés ou mutualisés :

• Les centres de services partagés (CSP) : ils centralisent les actes de gestion de la sphère ordonnateur avec une exécution des marchés sous l’autorité d’une direction achats ou assimilée,
• Les services facturiers (SFACT) : ils centralisent la réception et le traitement des factures sous la responsabilité de l’agent comptable,
• Les centres de services partagés adossés à des services facturiers : ils combinent les deux modes d’organisation précités.

La virtualisation est un mode de fonctionnement qui se déploie de plus en plus dans les organisations centralisées afin de franchir les barrières de l’éloignement géographique des acteurs, souvent impossibles à déplacer. Ainsi, les outils actuels associés au management à distance permettent d’envisager des organisations mutualisées sans nécessité de regrouper tous les acteurs au même endroit. 

La centralisation n’est pas toujours gage de gains d’efficacité ou de productivité. Certains établissements n’hésitent pas aujourd’hui à « revenir en arrière » pour déconstruire les schémas mutualisés, considérant que les gains espérés ne sont pas au rendez-vous et que la proximité avec les services prescripteurs reste un facteur essentiel d’une chaîne financière efficace.

2. Les modèles hybrides : 

Certains établissements déconcentrent l’amont des chaînes d’exécution de la dépense vers les services prescripteurs et gestionnaires jusqu’à des seuils prédéfinis. Bien que l’organisation soit déconcentrée, un certain nombre de processus financiers demeurent centralisés au sein de CSP ou de directions achats pour couvrir les actes au-dessus du seuil.

3. Les modèles fondés sur des collectifs :

• Les « collectifs » de gestion : il s’agit de mutualiser certains actes de gestion (engagements juridiques, factures) sous forme de collectifs inter-directions ou inter-régions, en fonction des temps forts de l’exercice, afin de permettre d’absorber les fluctuations de la charge de travail et d’améliorer la résilience de l’organisation.
• Les réseaux de « contrôle de gestion » : ils ont vocation à sécuriser les imputations et le Service Fait au niveau des contrôleurs de gestion rattachés aux directions financières, mais déployés et organisés par portefeuille de directions métiers. Ils disposent ainsi d’une bonne connaissance des dépenses d’un point de vue opérationnel et analytique.

4. L’externalisation :

L’externalisation d’une partie des actes de gestion n’est plus un sujet tabou dans le secteur public. Il peut être envisagé de délocaliser certaines activités à faible valeur ajoutée à des fins d’industrialisation et d’amélioration de la productivité associée. Cela ne concerne pas les activités qui engagent la responsabilité des ordonnateurs et des comptables.

En synthèse, il n’existe pas une organisation plus efficace qu’une autre mais il existe une structure adaptée à son contexte et aux objectifs qui la sous-tendent. La cible préférentielle doit être assise sur un diagnostic à 360° de la fonction financière, une analyse des données de performance et une démarche concertée. Dans tous les cas, il est difficile d’envisager un déploiement en « big bang » d’un nouveau mode d’organisation, notamment au regard du point de départ de la structure existante et des probables résistances au changement. Il est opportun d’inscrire une organisation cible dans une trajectoire de mise en œuvre et d’intégrer des expérimentations progressives ainsi que des évaluations de celle-ci. 

La définition d’une cible organisationnelle cohérente et pertinente doit pouvoir répondre aux impératifs suivants : 

#SENS : les pistes d’évolution ou les cibles organisationnelles ne doivent pas être calquées sur d’autres organisations, mais adaptées à la réalité de l’organisation et du contexte (tout en s’inspirant des tendances de place),

#EFFICACITE : l’organisation cible, avec une trajectoire de mise en œuvre progressive, doit garantir la rigueur et l’efficacité de la chaîne de gestion, au service des clients internes et externes. Elle devra par ailleurs être efficiente et résiliente pour garantir la capacité de l’établissement à absorber les flux d’actes à traiter,

#AGILITE : l’organisation doit être suffisamment agile pour intégrer de façon adaptée les tendances de place, pour tendre vers des processus optimisés, dématérialisés de « bout en bout » et réduisant les tâches à faible valeur ajoutée (automatisation, robotisation, etc.),

#EVOLUTIVITE : l’organisation cible doit réunir les conditions pour accompagner l’évolution des métiers de la fonction finance, souvent peu valorisée en interne, pour maintenir les compétences, l’attractivité de la filière et l’épanouissement des équipes.