L’optimisation du BFR : entre urgence et prévoyance stratégique

L’optimisation du BFR est depuis longtemps considérée comme l’une des sources de génération de cash les plus essentielles et « bon marché ». En améliorant chacun des indicateurs de performance des éléments du BFR (clients, stocks et fournisseurs), une entreprise peut libérer des liquidités qui étaient autrefois immobilisées dans son cycle d'exploitation. Ces liquidités peuvent ensuite être réinvesties à souhait, en fonction des impératifs de développement stratégiques.

Il est important de reconnaître que bien que la théorie soit solide, sa mise en pratique est souvent plus aléatoire, traduisant une complexité souvent sous-estimée.

Nous poursuivons dans cet article, les défis et bonnes pratiques de l’amélioration du BFR.

L’un des éléments clés dans la réussite d’un projet d’amélioration du BFR est le timing.

Même si les recommandations sont légion sur l’importance d’anticiper les besoins de cash, la plupart des projets d’optimisation du BFR trouvent malheureusement naissance à l’aune de difficultés (trésorerie en berne, changement d’outil SI, changement de management/d’actionnaire…).

Bien que toutes les difficultés ne se valent pas, il est important de préciser qu’en pareille circonstance, les options ou leviers d’optimisation sont limités et les marges de manœuvre réduites. Dans ces conditions, l’optimisation du BFR peut devenir une tâche complexe et exigeante. Les pressions pour générer rapidement du cash peuvent conduire à des décisions précipitées, qui peuvent à leur tour avoir un impact négatif à long terme sur la stabilité financière de l’entreprise.

En revanche, lorsque l’optimisation du BFR est mise en place en amont d’une crise, elle agit comme une mesure préventive. En période de stabilité, l’entreprise a la possibilité d’instaurer des processus solides, d'analyser en profondeur ses opérations et d'identifier les domaines où des améliorations peuvent être apportées.

Parmi les défis d’une optimisation pérenne du BFR on trouve très fréquemment l’incarnation du projet par la Direction Générale.

La plupart des projets d’optimisation du BFR est portée par la finance, qui grâce à sa position centrale, identifie les dérives et initie les actions susceptibles d’améliorer les ratios financiers. Mais sans incarnation d’une ambition claire, la plupart des projets se limitent aux actions les plus accessibles, évidentes, simples et le plus souvent à court terme.

Pire, ils sont parfois traités comme de simples leviers financiers dont il est souvent compliqué de se défaire, le meilleur exemple étant le recours au window dressing.

La réussite d’une optimisation durable du BFR repose en grande partie sur son intégration dans la vision stratégique globale de l’entreprise. Pour que les initiatives d’optimisation du BFR produisent des résultats tangibles, il est impératif que le projet soit incarné par la direction générale. Cette implication au plus haut niveau envoie un signal fort à tous les échelons de l’organisation, montrant ainsi l’importance accordée au sujet.

C’est aussi un gage sur l’engagement du projet en mettant en place des KPI clairement définis et partagés et en affectant les ressources adéquates au projet.