Avec le retour de l’inflation les décideurs doivent agir vite afin de pouvoir mesurer et prendre des actions face à l’augmentation généralisée des coûts : énergie, matières premières, salaires, transport… Mais encore faut-il disposer d’un modèle de costing ou de comptabilité analytique permettant à la fois de prendre en compte l’évolution des business models, mais aussi de prendre les bonnes décisions.
C’est un élément qui ressort de la grande enquête réalisée par l’Université Paris Dauphine - PSL et Grant Thornton auprès de 1 000 contrôleurs de gestion. En effet, le costing et une meilleure mesure de la rentabilité font parties des 5 priorités que les contrôleurs de gestion souhaitent adresser pour l’année à venir. Par ailleurs, le pilotage des marges et de la rentabilité a été positionné à 5 ans comme la seconde priorité des répondants.
Dans le contexte économique actuel, il est indispensable d’avoir un modèle de gestion / de coûts adapté à chaque entreprise. La détection des signaux de l’adéquation ou non au modèle est clé.
En effet, pour s’adapter il faut passer de la constatation des signaux (érosion des marges, perte de certain marché ou appel d’offre, perte de la maîtrise et / ou de la connaissance du contrôle de gestion lors de la mise à jour ou d’évolution du modèle…) à la compréhension : piloter et non subir.
En tant que consultants, nous observons que le modèle de comptabilité analytique a été mis en œuvre lors d’une refonte ou d’une évolution du système d’information de gestion et que bien souvent ce dernier n’a pas ou peu évolué.
Trop souvent figé dans les ERP, le modèle analytique nécessite de la réactivité pour rester un élément clé du dispositif de pilotage. D’autant plus qu’en période de faible inflation une simple mise à jour via un coefficient d’évolution permettait rapidement de disposer d’une mise à jour du coût des produits et des marges. Mais cela n’est plus possible dans le contexte que nous connaissons actuellement.
C’est pourquoi il est important de lancer une réflexion sur une évolution voire une refonte du modèle de comptabilité analytique et se poser quelques questions simples :
Au-delà de ces questions, il faudra aussi se pencher sur l’alimentation du modèle de comptabilité analytique avec des données fiables, mais aussi sur le niveau de complexité à intégrer car espérer disposer d’un modèle « big brother » qui serait capable de répondre à toutes les questions est un mythe.
Raison pour laquelle, nous recommandons de distinguer deux types de modèle qui doivent interagir :
Une fois ces points clarifiés, vient la question des solutions pour outiller la comptabilité analytique. Plusieurs typologies de solutions existent. Mettons d'abord de côté les solutions de BI ou de datavisualisation du fait que ces dernières ont pour fonctionnalité de restituer et diffuser des résultats dans l’organisation sous forme de graphiques et de tableau.
Il ne reste donc plus que deux types de solutions les ERP et les EPM (Enterprise Performance Management). Grâce à notre expérience d’accompagnement de nombreuses entreprises, nous recommandons d’utiliser l’ERP pour outiller le modèle d’imputation analytique, c’est-à-dire d’enrichir la clé comptable avec les axes analytiques pertinents permettant d’enregistrer les transactions avec ce niveau de détail.
Quant au modèle de répartition et de calcul du coût, même si certains ERP proposent des moteurs de répartition plus ou moins sophistiqués, nous recommandons d’utiliser une solution EPM (Anaplan, Board, Jedox…) voire des solutions spécialisées comme MyABCM ou SAP PaPM.
En cette période post-confinements, les modèles d’affaire ont été mis à rude épreuve et maintenant, avec l’inflation qui revient en force dans notre paysage économique, il est primordial pour les organisations de piloter très finement les marges et la rentabilité afin de pouvoir être agile et prendre les bonnes décisions.
Notre rôle au sein du pôle Digital Performance Management de Grant Thornton est d’accompagner nos clients dans ces démarches avec l’objectif de délivrer des solutions opérationnelles.
