Propos recueillis par Hélène Baron-Bual et Pol Nolet auprès du Professeur Patrick Pessaux, chef de service de chirurgie viscérale et digestive des Hôpitaux Universitaires de Strasbourg.
Dans le monde de la santé, réduire la RSE au volet purement social est un leurre. Nous devons nous inscrire dans une démarche de « développement durable », ancrée sur ses 3 piliers : social, économique, et environnemental.
Notre système de santé est en danger. Cette crise sanitaire a révélé ses points faibles, qui se sont accentués au cours des derniers mois. Il est mis en exergue que nous souffrons d’un déficit majeur de professionnels (de tous niveaux et de toutes catégories).
Ceux-ci ont perdu sens, confiance, clairvoyance et une partie tend aujourd’hui à s’orienter vers d’autres horizons, extérieurs au monde de la santé, malgré les incitants financiers. Le « Ségur » a mis essentiellement l’accent sur la revalorisation financière qui est nécessaire : il doit aller plus loin en évoluant vers un projet global de santé publique. Nous devons sortir du « tout financier ».
Il convient de redonner du fondement au travail de nos équipes, car l’hôpital n’est pas une entreprise comme une autre : s’y ajoutent le sens de l’humain, les relations aux malades et aux familles, le rapport à la maladie et à la mort… La crise a redonné du sens au métier de soignant lors de la première vague. Nous devons recréer cette dynamique. Elle passe par plusieurs conditions.
La première est de redonner à nos personnels l’envie de progresser professionnellement, notamment en leur offrant des passerelles permettant de se hisser vers de nouvelles compétences, d’autres métiers, d’autres horizons.
Nous sommes prisonniers d’un contexte de grande pénurie où la formation est à l’arrêt car les personnels disponibles sont rares et mobilisés à l’excès au cœur des services cliniques manquant cruellement de ressources. Dégager du temps est essentiel.
Une deuxième condition tient directement dans l’attitude de l’encadrement. La notion de qualité de vie au travail est essentielle, surtout en période de forte sollicitation. L’une et l’autre ne sont pas incompatibles, notamment en créant une dynamique de projets motivants, sur lesquels l’adhésion des personnels est forte.
Ainsi, le CHU de Strasbourg est pilote dans la recherche d’optimisation de l’aménagement des espaces et des mobilités, de gestion des déchets, de décarbonisation des pratiques, où le bien-être du personnel et du patient (repos, accueil) sont pleinement intégrés. De plus, ces projets sont assortis d’un suivi au moyen d’indicateurs de qualité. Ces projets initiés du terrain sont observés avec attention par la Direction. Ils démontrent que l’hôpital a besoin d’agilité et de se réorganiser grâce à des connexions directes, une simplicité et une rapidité de prise de décisions, une fluidité et une gouvernance proche du terrain.
La troisième condition, et non la moindre, est la nécessité de revoir les missions et le mode de financement de l’Hôpital, afin de permettre aux personnels de s’identifier aux valeurs portées par un changement de financement lié à la qualité, à la pertinence. Les principaux obstacles restent les contraintes économiques qui ont assorti le fonctionnement des établissements au respect d’un carcan purement financier des structures.
Le risque est de revenir « comme avant », de retomber dans les lourdeurs et les travers. D’où la démotivation du personnel.
