Interview de Philippe Zaouati, PDG de Mirova

En 2014, nous avons décidé de créer une société de gestion totalement dédiée à l’investissement responsable et au financement du développement durable parce que nous pensions qu’il fallait, d’une certaine façon, démontrer la pertinence de ce modèle. A l’époque, on parlait déjà beaucoup de l’investissement responsable mais il s’agissait encore d’une activité de niche par rapport à la finance traditionnelle.

Nous avons engagé ce projet d’intrapreneuriat en réalisant un spin-off d’une quarantaine de professionnels issus de l’activité de gestion d’actifs de Natixis. Nous avons bénéficié de la confiance du management et d’un environnement favorable au sein du groupe Natixis. Le modèle d’organisation décentralisée de Natixis Investment Managers confère beaucoup d’autonomie à ses affiliés et a favorisé ce côté entrepreneurial.

Mirova compte maintenant 120 personnes et dispose d’un réseau international avec des implantations à Londres, Luxembourg, Boston, Singapour, en Suède et en Amérique latine. Nous gérons actuellement plus de 20 milliards d’euros sur les marchés d’actions cotées, les marchés obligataires mais aussi dans des projets et des entreprises dans les domaines de l’énergie renouvelable, de la mobilité propre et de l’agro écologie. Toutes nos décisions d’investissement sont guidées par la recherche d’une triple performance : économique, environnementale et sociale.

Lorsqu’on est un investisseur responsable et qu’on donne des « leçons » aux entreprises, il y a un moment où il faut essayer de s’appliquer à soi-même ce qu’on dit. C’est une question de pertinence et de cohérence. Nous sommes convaincus que l’investissement responsable ne peut pas être un succès sans une modification profonde de la gouvernance des entreprises et de la façon dont l’entreprise se conçoit.

Pour nous, l’investissement responsable va de pair avec des entreprises qui se voient elles-mêmes comme des acteurs de l’intérêt général. C’est antinomique avec la vision traditionnelle de l’entreprise et du capitalisme actionnarial dans laquelle l’entreprise n’a qu’un seul objectif qui est son profit.

Chez Mirova, nous essayons de sélectionner les bonnes entreprises et les bons secteurs mais aussi de faire bouger la façon dont on conçoit l’entreprise. C’est pour cela que nous avons dès le début soutenu les travaux académiques de Blanche Segrestiné2 et Armand Hatchuel. Nous sommes d’ailleurs partenaire de leur chaire « Théorie de l’Entreprise, modèles de gouvernance et création collective », depuis sa création il y a 6 ans.

Nous avons soutenu les travaux du Collège des Bernardins et nous avons essayé de les intégrer dès le démarrage de Mirova dans notre politique de vote et notre politique d’engagement. Il était complètement naturel pour nous que nous nous engagions vers le label B-Corp et le statut de société à mission.

Cette démarche présente un véritable intérêt pour l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise et pour le management. Elle a renforcé la cohésion interne des équipes à l’occasion des réflexions et travaux collectifs sur la raison d’être de l’entreprise, autour de notre activité, de nos valeurs et de la vision du monde que nous défendons.

Elle représente un outil de pérennisation dans le temps au sein de nos implantations et pour l’ensemble de nos collaborateurs issus de différents pays et différentes cultures. L’entreprise a vu ses actifs multipliés par 6 ou 7 depuis sa création et nous avons changé de taille. Plus des deux tiers des collaborateurs de l’entreprise n’étaient pas présents au démarrage et le monde change, les objectifs changent.

Nous avons plusieurs entités et filiales dans des lieux différents. Ce n’est pas pareil quand on embauche des gens aux Etats-Unis ou à Londres. Ce n’est pas forcément la même culture. Offrir un cadre explicite dans ses statuts, je crois que c’est une façon de pérenniser la cohésion de l’entreprise dans le temps long.

Mirova connait actuellement une très forte croissance de ses actifs. Cela illustre selon moi la fameuse citation : « Il n’y a rien de plus puissant et plus fort qu’une idée dont le temps est venu ». Pour obtenir ces résultats, nous avons créé de nombreux produits, généré du track-record, acquis de l’expérience et développé de l’expertise. Notre croissance s’explique par la combinaison de notre expertise, d’une vision claire et de convictions fortes. C’est aussi l’illustration du fait que le marché a rejoint tout simplement la thèse que nous défendons depuis le début de l’aventure.

Compte tenu de cette dynamique, un de nos objectifs majeurs actuellement est de gérer la croissance de notre activité en minimisant nos risques. On a doublé notre taille en 18 mois et notre objectif est d’avoir le même taux de croissance sur les quatre prochaines années. Nous avons l’avantage d’être considérés comme des pionniers et notre track-record parle pour nous vis-à-vis de nos concurrents.

On sait bien néanmoins que notre avantage compétitif ne va pas durer éternellement. C’est pourquoi nous devons absolument continuer à travailler sur les « nouvelles frontières », sur l’innovation, à aller de l’avant et garder notre posture de pionnier.

Nous avons plusieurs axes de développement clairement identifiés.

D’abord, il est important de conserver un équilibre de revenus entre la partie cotée et la partie non cotée. Aujourd’hui, en termes de revenus, nous sommes sur une répartition 60/40 et je voudrais qu’on garde cet équilibre. Sur la partie cotée, il y a des effets d’échelle qui peuvent être très rapides car le marché est mondial et extrêmement profond. Si on veut garder cet équilibre coté / non coté, il faut vraiment travailler sur la partie non cotée ce qui implique beaucoup plus d’efforts en termes de création de nouveaux produits et de nouvelles équipes.

Nous l’avons déjà fait en élargissant le spectre des énergies renouvelables vers la mobilité propre, par exemple. Nous avons investi dans des projets liés à la mobilité par hydrogène ou aux bornes de recharge électrique. De même avec le capital naturel il y a quelques années, où nous avons travaillé sur l’agro écologie, la forêt et les océans. Nous allons poursuivre cette année en lançant une stratégie de Private Equity européenne avec la création d’une nouvelle équipe dédiée.

Le deuxième axe de diversification est la géographie pour nous permettre d’accéder à de nouveaux investisseurs dans le monde. Nous avons développé notre présence en Europe puis aux Etats-Unis depuis quelques années, où on observe un net décollage de notre activité. Nous renforçons d’ailleurs fortement notre équipe américaine. L’enjeu des prochaines années, c’est le développement de notre activité en Asie. Nous ouvrons notre bureau à Singapour en mars de cette année avec l’ambition à la fois d’investir dans des projets en Asie et de capter de nouveaux investisseurs locaux.

Nous plaidons chez Mirova pour une économie et un développement durable. Une économie durable doit être circulaire et utiliser de moins de moins de ressources obtenues par extraction.

Nous n’avons pas fait de l’économie circulaire un thème d’investissement spécifique car tracer la frontière uniquement au « re-use » et au recyclage me parait réducteur ; même si nous sommes convaincus qu’il y a beaucoup de choses à faire, par exemple, dans le domaine de l’agro écologie. En réalité, quand on tire le fil, c’est la totalité de l’économie qui doit devenir circulaire.

Nous avons abordé l’investissement responsable ces dernières années en mettant l’accent sur l’analyse qualitative parce que nous avions la conviction que les données quantitatives disponibles n’étaient pas suffisantes. J’ai toujours été agacé par le discours de beaucoup d’investisseurs et de gérants qui ont utilisé cette absence de standards et de données comme un prétexte pour ne rien faire.

Les asset managers et les investisseurs se plaignent toujours du manque de standards. Chez Mirova, nous nous sommes battus contre ce message. Nous avons la conviction depuis le début que mesurer la durabilité est un sujet complexe. Par conséquent, vouloir le résoudre à des données simples aboutit souvent à dire de grosses bêtises. Nous avons voulu faire la pédagogie de cette complexité.

Aujourd’hui, cela devient plus intéressant je crois de faire le lien entre analyse ESG et technologie, notamment en utilisant des outils de type intelligence artificielle pour le traitement des données. Ce n’est plus l’approche de l’agence extra financière qui mettait une note de 1 à 5 sur une entreprise et qui disait : « ne vous inquiétez pas trop de la façon dont j’ai fait ça, prenez la note ».

C’était une vision à laquelle nous n’adhérions pas. Si on passe à une vision du traitement de données qui accepte la complexité et qui se donne pour objectif d’analyser et de présenter cette complexité, alors je pense qu’on peut avoir un dialogue plus intéressant.

Sur la biodiversité et l’impact des entreprises, on constate une absence de données et de standards internationaux. Même s’il y a des réflexions en cours pour créer l’équivalent de la TCFD (Task Force on Climate Disclosure) pour la nature, nous n’aurons pas de standard international avant plusieurs années et il faudra vraisemblablement attendre encore une dizaine d’années avant que les entreprises l’utilisent effectivement.

Dans ce contexte, ce n’est pas « mettre la charrue avant les bœufs » de dire qu’il faut des données dès maintenant et que les normes rattraperont l’existant. Aussi, avec un groupe d’asset managers de la place, nous avons fait un appel à candidatures auprès des fournisseurs de données en décrivant précisément dans un cahier des charges les données dont nous avions besoin.

Cet appel d’offres a donné lieu à une vraie compétition entre plusieurs candidats. Nous avons finalement choisi la solution de « Iceberg Data Lab » qui a une approche très FinTech, très orientée vers le traitement de données avec de l’intelligence artificielle.

Nous avons eu la même approche il y a quelques années quand nous avons développé notre méthode de mesure de l’empreinte carbone. L’engagement de Montréal en 2015 lancé par les PRI consistait pour les investisseurs internationaux à s’engager à mesurer et à produire leur empreinte carbone à horizon 2016. Mirova avait été l’un des tous premiers signataires. C’était le début de l’engagement des investisseurs à publier leur empreinte carbone. Lorsqu’on a signé, on ne savait pas comment la mesurer. Alors, nous avons travaillé avec Carbone 4 pour développer une méthodologie pertinente.

Oui c’est vrai, pour plusieurs raisons. D’abord, parce que le travail consistant à faire le lien entre la biodiversité et les risques de l’entreprise, la matérialité en quelque sorte, n’a pas été vraiment fait. Ça commence et on voit bien que la notion de dépendance des entreprises à la nature est en train de se développer. Un rapport très important (The Economics of Biodiversity: The Dasgupta Review) publié récemment vise d’ailleurs à démontrer qu’il y a une valeur économique à protéger la nature.

Ensuite, je pense que c’est lié au fait que pour le climat on a un indicateur évident qui est la tonne d’équivalent carbone. Pour la biodiversité, c’est plus compliqué. On commence toujours par faire les choses les plus simples.

Chez Mirova nous avons agi pour faire émerger ce nouveau cadre réglementaire. Une des expériences les plus intéressantes de ces dernières années a été notre participation au groupe d’experts de la Commission Européenne en 2018.

A cette occasion, nous avons bénéficié d’une formidable ouverture de la part de la Commission Européenne. Cela a été probablement l’un des exemples les plus intéressants d’appel à la société civile et à des experts pour faire des propositions, puis les mettre en œuvre. Le fait qu’on ait constitué un groupe paritaire entre les ONG et des acteurs de l’industrie a donné quelque chose de consensuel et très difficilement attaquable.

Cela a permis de lancer toutes les évolutions règlementaires qu’on connait depuis 3 ans sur la transparence et le reporting (SFDR qui est en cours de mise en place aujourd’hui), les standards sur les green bonds, l’écolabel bientôt, et bien sûr la taxonomie qui en est l’élément structurant. On peut certes critiquer encore le manque d’ambition, mais c’est une règlementation qui un impact fort sur l’économie réelle et le marché.

On dispose d’une règlementation qui n’est pas anti-business, voire qui au contraire donne aujourd’hui des avantages compétitifs aux acteurs européens. Il faut maintenant attendre les étapes suivantes. A cet égard, la révision de la NFRD (Non-financial Reporting Directive) est une étape importante parce qu’on s’attaque désormais à un combat de normes au niveau mondial qui est beaucoup plus complexe.

Le greenwashing ce n’est pas de faire des choses horribles ou inavouables. Pour moi, le greenwashing, c’est plutôt quand on gère 1% de ses actifs de façon responsable et qu’on passe 99% de son temps à parler de ces 1%.

Le problème principal reste selon moi que le match entre les mastodontes de la gestion d’actifs se situe essentiellement sur le terrain de la gestion passive, un mode de gestion qui n’est que très faiblement « responsable » si tant est qu’il puisse l’être. L’essentiel de cette gestion passive reste calée aux indices de marchés traditionnels avec des politiques de votes et d’engagement qui sont assez faibles.

Je ne dis pas que c’est facile. D’une certaine façon, c’est peut-être plus facile de gérer 20 milliards que 1 000 milliards ou plus. Il ne m’appartient pas de donner de leçons. C’est juste un constat. Hiro Mizuno, l’ancien Directeur des investissements du fonds d'investissement des pensions du gouvernement japonais (GPIF - Government Pension Investment Fund), se définissait comme un actionnaire universel, un actionnaire du monde tel qu’il est.

C’est pour cela qu’il avait mis en œuvre une politique d’engagement assez forte : « Ma seule façon, disait-il, pour faire changer mon portefeuille c’est de faire changer le monde et l’économie. Marginalement, je peux éliminer éventuellement les pires du pire et quelques productions de charbon mais ça sera marginal ».

Je crois que la place de Paris n’a pas complètement compris à quel point la finance durable peut lui permettre de redevenir une place majeure. On le voit aujourd’hui, malgré le Brexit, ce n’est pas la place de Paris qui compte le plus en Europe. J’aimerais que nous puissions renforcer le partenariat public-privé.

Je pense qu’il y a encore une sorte de suspicion du secteur public envers le secteur privé et qu’il n’y a pas assez de partenariats entre le monde du public et le monde du privé pour la finance durable. Le secteur public et ses nombreuses initiatives (la réglementation, l’article 173, la COP 21, …) ont permis à la France d’occuper une place de premier plan.

C’est aussi la France qui a été la première à émettre un green bond. En revanche, je crois que nous sommes en retard dans la coopération public-privé. Sur ce plan, les anglais réussissent à faire beaucoup mieux que nous parce qu’il y a moins de suspicion et que la coopération parait plus naturelle entre les différents acteurs.

Elle est essentielle. C’est pour moi une logique d’écosystème qui doit inclure le secteur public, le secteur privé, le monde académique et les organisations philanthropiques. Le rapport du député Alexandre Holroyd « Choisir une finance verte au service de l’accord de Paris », remis en juillet 2020 au Gouvernement, contenait des propositions très intéressantes.

On constate un retard de la France par rapport à l’Angleterre qui a vu récemment la création d’un institut pour la promotion de la finance verte (The UK Centre for Greening Finance and Investment - CGFI)3 après celle du « Green Finance Institute » quelques années plus tôt4, tous deux issus d’une collaboration efficace entre public et privé.

En France, l’alchimie est plus difficile entre acteurs. On reste encore trop sur des logiques de silos alors que le partenariat est absolument nécessaire pour avancer. J’avais beaucoup milité pour la création en 2017 de « Finance for Tomorrow » qui réunit l’ensemble des acteurs privés, publics et institutionnels de la place de Paris, mais aujourd’hui on continue à multiplier les initiatives et les chapelles.

Pour moi, le problème c’est le manque de confiance. C’est vrai entre les acteurs de l’industrie qui vont préférer travailler avec une société américaine plutôt qu’avec un de leurs concurrents français. C’est vrai entre le business et l’Etat, c’est vrai entre les ONG et le business, et ainsi de suite.

Je citerais la phrase d’Antonio Gramsci : « Il faut allier le pessimisme de l’intelligence à l’optimisme de la volonté ». Je pense que c’est ce qui guide notre action. C’est effectivement cette idée que le monde est compliqué, quand on gère 20 milliards d’euros, chez Mirova on sait qu’on ne va pas changer le monde. On sait que malheureusement les problèmes sont en train de s’accentuer plutôt que de se réduire mais on est mû par l’envie de progrès et de changer le monde. C’est ce qui nous anime au quotidien chez Mirova.