La crise du Covid a amplifié le constat de comportements et de capacités de management très hétérogènes au niveau des responsables hospitaliers, tant médecins qu’administratifs.
Il conviendra de capitaliser sur les bonnes pratiques et d’accélérer les actions de mise à niveau.
Les compétences dévolues au Centre National de Gestion (CNG) lui permettent de dégager des enseignements sur la crise du Covid sous deux optiques complémentaires : celle du terrain d’observation de l’ensemble des professionnels qu’il gère, et celle des activités qu’il assure.
De grands contrastes dans la qualité de gestion hospitalière
Le premier constat, c’est que la crise du Covid a amplifié les différents types d’attitudes managériales observés en période normale sur le terrain. Elle laisse apparaître des écarts importants, exacerbés, dans un sens comme dans l’autre, en termes positifs comme en termes négatifs. Là où des comportements coopératifs et des organes de gestion fonctionnaient bien, la crise les a renforcés. Là où existaient des situations conflictuelles et de refus de coopérer, la crise a conduit à des impasses. Ce constat touche l’ensemble des populations concernées : directeurs, chefs de services, chefs de pôle, praticiens.
Un tel décalage de réactions et comportements met en évidence la faiblesse d’un système très dépendant des personnes qui le pilotent, et notamment de la qualité de l’interaction entre les corps soignants et les gestionnaires administratifs. Elle renforce la nécessité d’atteindre un niveau plus homogène et plus stable dans la qualité du management du système hospitalier français, impliquant tout autant les médecins que les directeurs. Plus que jamais la « capacité de résilience » est un maître mot à atteindre pour l’ensemble des gestionnaires concernés.
Le deuxième constat, c’est que la crise est également un révélateur et un accélérateur d’une forte capacité d’adaptation, voire d’une mutation des modes de fonctionnement. Il a fallu en toute urgence bouleverser des processus bien ancrés, adopter des circuits courts de décision, accorder plus de confiance, plus de liberté de décision ou d’initiative aux acteurs, accélérer le dialogue entre médecins et directeurs. Nous avons gagné de nombreuses années d’expérience avec cette crise ! Il est très important de capitaliser sur ces nouveaux modes de travail. Les acteurs sont séduits et demandeurs.
Le troisième constat, principalement lors de cette deuxième vague, est que « le soufflé peut retomber très vite ». De vieux conflits refont inéluctablement surface, plus précisément durant cette crise sur des sujets de rétention des activités susceptibles d’être déprogrammées, de priorités, de gravité : faut-il ou non tout sacrifier à la gestion de crise ? Des tensions réapparaissent entre médecins et directions, entre services et au sein même du collectif des praticiens.
Nous sommes au cœur d’un enjeu majeur de gestion : comment faire perdurer les bonnes pratiques, comment ne pas retomber dans les travers, comment changer durablement les méthodes de fonctionnement ?
S’appuyer sur les services déployés par le CNG
A travers les services qu’il offre, le CNG tire d’autres leçons de cette crise. Ses activités ont dû être adaptées, accélérées, reconsidérées.
D’abord, la crise a accéléré la mise en place d’un soutien en cas de détresse personnelle pour les directeurs de la fonction publique hospitalière. Le CNG a mis en place un dispositif d’aide via un numéro vert de soutien psychologique aux directeurs (en parallèle, du côté des praticiens, des numéros d’assistance semblables sont proposés par l’Ordre des médecins et l’Ordre des pharmaciens). La mise en place de ce dispositif, programmée avant la crise, a été avancée de plusieurs semaines. Quelque 40 appels ont été enregistrés entre la fin du mois de mars et la fin juin.
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Auteur : Eve Parier, Directrice Générale du Centre National de Gestion (CNG).
