Repenser le H du DRH

Depuis 2 ans, les DRH ont dû profondément se repenser et se transformer face à la révolution digitale et aux nouveaux modes de travail, en étant souvent en fracture avec les anciens modèles.

Les salariés ont de nouvelles attentes auxquelles les employeurs doivent répondre, la vie privée s’invite désormais dans la vie de l’entreprise. Les DRH sont en première ligne pour être à l’écoute des collaborateurs et des managers et définir le plan d’actions autour des tendances qui se confirment, dont quatre ont retenu particulièrement notre attention.

1/ Vers des modèles organisationnels plus agiles

Favoriser la flexibilité, les échanges engagent les équipes

La coopération est au cœur du modèle. L’enjeu est de privilégier des synergies de type
« 1+1 = 3 » et d’atteindre simultanément plusieurs objectifs. Il est question d’organisation duale et d’agilité. Les managers sont à l’image des coachs sportifs d’équipe qui préparent à la performance collective de l’équipe par un bon recrutement, des préparations efficientes pour remporter des succès.

Fonctionner en communauté, booster la croissance

L’entreprise agile est née, elle augmente la productivité, les performances et la transparence en éliminant les cloisonnements, favorise un état d’esprit orienté vers la croissance. L’expérience se valorise plus que l’ancienneté.

Les réorganisations qui rythment la vie des sociétés sont plus vécues comme une opportunité dans ce modèle que comme une révolution, et les DRH en sont les premiers bénéficiaires.

L’étude d’IDC (International Data Corporation) de janvier 2021 montre que 72 % des chefs d’entreprise et 90 % des CEO en Europe considèrent que l’agilité organisationnelle est essentielle pour stimuler les performances et la croissance des entreprises, l’amélioration de la fidélité des clients, la rétention et l’attractivité des talents mais seulement 21 % des CEO reconnaissent être à un stade avancé.

2/ Santé au travail, QVT (qualité de vie au travail) et bien-être au travail : une priorité absolue pour les DRH

La crise sanitaire a fortement impacté la santé physique et mentale des salariés dont les causes sont multiples : fracture numérique et isolement, stress, addictions, mal-être lié au contrôle abusif, surcharge de travail et non-respect du droit à la déconnexion.

Selon une récente étude de Malakoff Humanis, 41 % des salariés estiment que la crise a mis leur santé mentale à l’épreuve. Le nombre de salariés en arrêt de travail a augmenté de 30 % entre janvier et mai 2021. C’est dans le secteur de l’industrie et dans les entreprises de taille intermédiaire (50 à 249 salariés) que les salariés ont été les plus nombreux à s’arrêter.

Les arrêts pour cause professionnelle ont été plus nombreux au sein des plus grandes entreprises.

La proportion d’arrêts de travail chez les managers est plus importante que chez les
non-managers (17 % vs 11 %) et ces arrêts sont davantage liés à des motifs professionnels.

Si 82 % des salariés se déclarent satisfaits de leur travail, 35 % déclarent être stressés et 24 % disent être à bout de force. Les salariés se plaignent aussi de leur rythme et de leur charge : 56 % déclarent avoir un rythme soutenu et 37 % devoir travailler dans l’urgence. Enfin, selon les sondés, les entreprises ne semblent pas suffisamment préoccupées par cette situation.

Cette tendance est plus marquée dans les petites entreprises : 45 % dans les entreprises de moins de 250 salariés contre 34 % pour celles de plus de 1 000 salariés.

Au-delà d’être garant des obligations légales accrues en matière de prévention de santé au travail, les DRH se doivent d’être une vigie pour l’entreprise et proposer un plan d’actions sur mesure, en concertation avec les partenaires sociaux et les Services de Prévention et de Santé au Travail » (SPST), pour créer un environnement propice aux échanges, former davantage les managers au travail collaboratif et à la QVT, garantir la déconnexion et l’équilibre vie privée et vie professionnelle des collaborateurs, se doter d’outils et de services dédiés à la préservation de la santé mentale et proposer de bonnes pratiques pour réduire le stress.

3/ RSE, éthique, inclusion et diversité, de l’engagement à l’action

Plus que jamais les collaborateurs sont en quête de sens au travail et sont sensibles à l’impact social et environnemental de leur organisation. Ils sont de plus en plus nombreux à vouloir travailler dans des entreprises qui possèdent des valeurs sincères et un comportement éthique.

Dans une récente étude internationale, titrée « Inclusive Cultures Have Healthier and Happier Workers », Boston Consulting Group a cherché à comprendre l’influence d’un manque d’inclusion et de diversité sur les salariés et l’entreprise.

En France, les collaborateurs évoluant dans un environnement inclusif ont 1,5 fois plus de chance d’être heureux au travail et sont 2 fois plus susceptibles de trouver un bon équilibre vie pro-vie privée. Ils résistent également mieux au stress : 23 % des employés des entreprises non inclusives ont déclaré qu’ils pensaient que leurs managers les soutiendraient lorsque les choses se compliqueraient contre 77 % pour les sociétés inclusives ; plus de 40 % déclarent que le stress au travail affecte leurs relations personnelles contre 31 % et 28 % sentent qu’ils seront encouragés à réessayer en cas d’erreur contre 71 % dans une société inclusive. Les DRH auront un rôle crucial pour faciliter et accompagner le changement de l’organisation.

Car, un tel changement d’état d’esprit demande une véritable prise de conscience de toute la hiérarchie, à tous niveaux pour donner l’impulsion aux managers d’une culture différente et de les former au « leadership inclusif ».

L’accent donné sera majeur sur l’augmentation de la représentation des femmes, de personnes de couleur, de personnes en situation de handicap et des employés issus de la communauté LGBTQ+, à tous les niveaux de la hiérarchie. La marge de progression est encore importante dans les entreprises françaises.

4/ La digitalisation oui, pour de la simplification

Se concentrer sur les usages et les besoins pour sélectionner les processus éligibles à la digitalisation Managers, métiers RH, collaborateurs et candidats peuvent disposer de solutions sur leur parcours : plateformes de recrutement, espace de formation e-learning

LMS (Learning Management System), coffre-fort de stockage des données personnelles, Paie, SIRH (dossier personnel, congés, compétences, évaluations, robotisation des tâches chronophages (RPA). Ainsi, les échanges humains sont réservés pour traiter des points plus riches…

L’étude Market data Markess by Exaegis sortie en janvier 2022 montre une tendance particulièrement positive sur le marché Digital RH, avec des croissances à près de 20 % par an, et des segments qui pourraient doubler de taille d’ici 2024.

Se projeter sur les talents de demain

Les métiers vont changer. En se basant sur les compétences actuelles et l’ambition souhaitée, il est possible de projeter les métiers qui disparaissent et donc d’en déduire les besoins de recrutement nouveaux, de formation, de mobilité géographique ou de métier. De nouveaux outils prédictifs associés à l’IA facilitent l’exercice et sont connus sous le nom de Strategic Workforce Planning. Une étude McKinsey démontre d’ailleurs que ces solutions permettent d’accélérer l’identification des compétences critiques (+200 %), d’accroître les performances commerciales (+5 %) et l’efficacité des RH (+25 %).

Souvent en retrait des décisions les plus stratégiques, les DRH se retrouvent en première ligne. Sur tous les fronts, elles deviennent un acteur indispensable pour jouer un rôle clé dans l’accompagnement de la stratégie de leur organisation et en particulier pour répondre aux enjeux de talents et d’attractivité dans un contexte mouvant.

Les experts de Grant Thornton et Grant Thornton Société d’Avocats ont uni leurs forces pour répondre à ces enjeux d’envergure et accompagner efficacement leurs clients dans une démarche pragmatique et pluridisciplinaire, dans le cadre d’une nouvelle offre Conseil en Gestion.