2021 : la continuité de 2020 ou reprise lente en mode dégradé ?

2020 : La crise sanitaire nous a imposé d’adapter nos approches de travail face aux incertitudes quant à la réalisation des plans d’affaires, dans un contexte où la relance normative des activités s’apprécie au jour le jour.
2020 aura permis d’identifier les marchés résilients ou durablement touchés par la crise. Elle aura apporté des éléments de lecture du comportement des acteurs de ces différents marchés face à l’évolution de celle-ci (entre confinement, déconfinement, couvre-feu, etc.).

Concernant les entreprises, selon leur situation de départ, leurs fondamentaux financiers sont plus ou moins fragilisés par ce contexte : augmentation de leur endettement avec la mise en place des dispositifs « Covid » (PGE, PGE de saison, avances remboursables, déports de charges sociales, TVA, etc.) à rembourser à terme, volume d’activité en baisse par rapport à ce qui avait été anticipé dans les BP sur lesquels est adossé l’endettement financier « classique », chaîne de valeur impactée (défaut de livraison, défaillance de sous-traitants, impayés, exposition internationale élevée, inquiétude des salariés, …).

Depuis bientôt un an, quotidiennement, la presse se fait l’écho de restructurations d’entreprises, des difficultés que traversent l’événementiel, l’aérien, le tourisme, la restauration, la distribution et de plans sociaux annoncés. Cette crise mondiale frappe également celles qui étaient rentables et en croissance, bouleversant toute leur chaîne de valeur. Fini le cliché franco-français de l’entreprise en difficulté réservé aux sociétés « zombies » mal gérées.

Toutes ces sociétés auront encore besoin de l’accompagnement d’équipes d’experts de la crise aux côtés de leurs conseils habituels, dont le rôle est essentiel pour participer à l’anticipation et au traitement des difficultés.

En dépit de procédures collectives retentissantes dans la distribution, l’évènementiel et certaines industries, le chiffre des défaillances, en recul de 40% à fin 2020 comparé à 2019, a pu être limité grâce aux aides exceptionnelles de l’Etat.

Toutes les entreprises en ont usé naturellement tant en termes de report de charges, de chômage partiel que de leviers financiers incluant les Prêts Garantis par l’Etat. Les chefs d’entreprises n’ont pas hésité, pour la plupart, à se placer sous le cadre très protecteur des procédures préventives (mandat ad hoc et conciliation, sauvegarde) sur les bons conseils des praticiens de la crise.

De nouvelles mesures annoncées par l’Etat devraient permettre aux entreprises résistantes et résilientes de maintenir le cap. Toutefois, l’endettement s’accumule, old ou new money, avec un mur de la dette à anticiper, restructurer sans doute, quand bien même l’exigibilité de la 1ère échéance serait repoussée d’une année, avec la limite du remboursement du PGE au plus tard la 6ème année sous peine de la perte de la garantie de l’Etat pour les établissements bancaires, conformément aux normes européennes.

Déterminer un cash-flow prévisionnel normatif, au-delà des prévisions de trésorerie à 3 ans adossées aux traditionnels plans d’affaires pour apprécier la capacité des entreprises à assurer leur service des dettes (a minima 6 ans), devient donc essentiel. Il faut sortir des postures consistant à laisser faire puisque l’entreprise a obtenu son PGE.

La relance étant lente, avec des perspectives incertaines, de nombreuses entreprises risquent de ne pas pouvoir stabiliser leur situation : elles auront consommé leur trésorerie, monétisé leurs actifs, reporté leurs investissements et altéré la faisabilité de leur plan de relance.

Il est essentiel de les aider dans le diagnostic opérationnel et financier de l’impact Covid et hors Covid, et l’élaboration des différents scenarii (exploitation et trésorerie) sous la forme d’analyses de sensibilité sur les principaux déterminants d’évolution de la performance et de la trésorerie afin de tester la robustesse des prévisions.

Ces scenarii devront être réalisés pour les semaines, mois et années à venir et devront très certainement intégrer des hypothèses d’adaptation, de transformation ou de transmission.

La page de l’année 2020 ne sera pas aussi vite tournée que nous l’espérions. Dans ce contexte sanitaire et économique complexe, nous devons aider les entreprises à résister et à s’adapter en les accompagnant pour prendre des décisions éclairées au regard de l’évolution du contexte et de leurs enjeux. La clairvoyance, sur l’état des lieux et les perspectives raisonnables de l’entreprise dans son marché, est de rigueur.