Propos recueillis le 2 juillet 2020 par Agnès de Ribet, Directrice du Marketing et de la Communication de Grant Thornton.
Le groupe Combronde réinvente le fret ferroviaire : vision, innovation, imagination et audace…
Le groupe Combronde, qui est un groupe de transport, représente une vraie saga familiale, un fleuron français (et Auvergnat avant tout) :
pouvez-vous nous raconter un peu l’histoire de votre maison ?
Un clin d’œil pour commencer : l’histoire de nos deux groupes est très liée, car mon bras droit sur la partie financière est un ancien de Grant Thornton, qui exerçait autrefois au sein de votre bureau de Roanne.
Il est aujourd’hui notre relais sur certains volets de la stratégie, des aspects finance mais aussi des sujets juridiques de notre groupe.
Le groupe Combronde est effectivement le fruit d’une grande histoire familiale. Vous savez, à la base « l’Auvergnat » est un peu discret ; mais depuis qu’avec ma sœur nous avons pris les rênes de l’entreprise, nous avons souhaité faire évoluer ce principe et communiquer davantage, pour mieux nous faire connaitre de nos clients et faire émerger, de plus en plus et de mieux en mieux, une marque forte.
Pendant des années les camions du groupe étaient juste peints en bleu et reconnaissables uniquement par les initiés, mais aujourd’hui la troisième génération que nous représentons innove sur ces sentiers. Nous étions « les camions bleus » …
Mon père est encore à nos côtés pour nous aider en tant que président du conseil de surveillance, mais j’ai pris la présidence du groupe et Céline, ma sœur, en est devenue le directeur général.
Vous avez toujours eu une longueur d’avance, notamment avec le déploiement du transport ferroviaire ; comment envisagez-vous votre développement et travaillez-vous votre pérennité ?
Nous avons 75 ans d’ancienneté ; pour autant le groupe a connu une croissance très forte depuis dix ans. Nous avons triplé notre chiffre d’affaires et nos effectifs, pour atteindre aujourd’hui 1000 personnes et 120M€ de CA.
Pour réaliser cela, nous avons fait perdurer les recettes mises en place par notre père : un mélange savant et astucieux de croissance interne et de croissance externe. Pour renforcer le groupe dans des secteurs géographiques stratégiques tout d’abord, et puis grâce à la confiance de nos clients, un déploiement de nos activités et donc une croissance interne dynamique.
Nous avons créé une vraie activité ferroviaire : entre 2010 et 2020, le groupe a souhaité compléter ses activités traditionnelles (c’est-à-dire le transport routier de marchandises et la logistique) et se développer avec énergie sur cette branche de notre métier.
Mon père, qui a toujours eu une vision subtile du marché, se disait que cela pouvait refonctionner. Le transport ferroviaire avait indubitablement fait ses preuves autrefois. Et ainsi, dans chacune des implantations de nos plateformes, nous avons cherché instinctivement à nous installer à côté de voies ferrées.
A partir du moment où nous avons réactivé ces sujets qui sont générateurs de nombreux investissements, et de risques non négligeables, nous nous sommes dit que l’audace était un moteur particulièrement stimulant.
En Auvergne nous avons des vallées, des montagnes… Ce type de transport n’est pas une mince affaire. Cela dit nous avons saisi cette opportunité et nous avons lancé une structure ad hoc « Ferovergne » et créé une dynamique permettant au groupe d’évoluer structurellement dans le ferroviaire.
Nous ne nous sommes pas arrêtés là et nous avons donc décidé de racheter une véritable entreprise ferroviaire ! Et nous sommes donc passés d’acteur ferroviaire (utilisateur du réseau national) à une solution où nous maîtrisions la totalité de la chaine logistique. Cette dernière intègre aussi bien la gestion du réseau ferré, que la traction avec nos propres locomotives et personnels.
Il s’agit d’une diversification d’activité très logique mais, une fois encore non pas sans risques, sur des domaines qui n’étaient pas connus pour être rentables.
Nous avons fait cela en jumelant nos forces avec une autre entreprise familiale, dans le sud de la France.
Cela nous a permis de proposer des prestations clés en main en intervenant sur tous les corps de métiers : ferroviaire donc, transport routier, logistique, distribution, stockage…
Nous pensons être devenu un acteur extrêmement reconnu avec l’ensemble de l’infrastructure dont nos clients ont besoin. Cela nous permet aujourd’hui de nous confronter à de très grands groupes, justement parce que nous avons la souplesse et la flexibilité d’une grosse PME, la capacité de répondre aux sujets les plus complexe et un système de prise de décision rapide.
Tout ce dispositif a aussi eu pour conséquence de faire parler de nous ; de créer la curiosité autour de nos offres et de renforcer notre portefeuille de clients, tout en travaillant sur des sujets extrêmement structurants. Aujourd’hui dès que l’on parle de fret ferroviaire en France, on parle du groupe Combronde. C’est une fierté indicible.
Quels sont vos clients et vos compétiteurs ?
Nos clients sont les industriels français et l’ensemble des acteurs de la grande distribution. Nous avons assurément moins souffert que d’autres pendant la crise Covid, car les 2/3 de notre portefeuille clients étaient tournés vers des besoins directs ou indirects avec la grande distribution (de la boisson, des eaux minérales, des sodas, de la bière, des mouchoirs, de l’emballage... mais aussi tous les flux internationaux qui arrivent en zone portuaire, -c’est-à dire les containers maritimes-, et enfin les matériaux de construction, l’industrie lourde…). Nous avons des trains de fret qui vont du port du Havre au port de Marseille ; de quoi assurer les besoins de toute une géographie.
Notre diversification fait que l’on a limité le risque d’une trop grande concurrence ; nous en avons potentiellement sur chaque ligne de service et métier, que ce soient des entreprises publiques ou privées, mais très peu sur notre offre globale.
C’était une logique pour vous de travailler dans l’entreprise familiale ?
Vous savez le métier a énormément changé mais historiquement on travaillait le week-end ; alors quand j’étais enfant, pour passer encore plus de temps avec mon père qui était très pris, je venais le samedi. Je montais dans les camions pour m’amuser. J’ai fait des jobs d’été dans l’entreprise aussi pour gagner un peu d’argent de poche lorsque j’étais étudiant. Alors ça s’est imposé tout naturellement, après néanmoins une expérience à l’issue de nos études, tant pour ma sœur que pour moi.
J’ai attrapé ce virus-là : la culture du travail. Bien fait.
Et j’ai la chance de travailler en famille. A deux, la gestion est aisée et notre père et très proche de nous. Il est visionnaire. Notre approche est donc complémentaire de la sienne. Nos méthodes modernes et éprouvées. Nous avons chacun notre spécialité.
Comment ambitionnez-vous de travailler votre marque, puisqu’il s’agit là d’un enjeu ?
J’ai été confronté à une méconnaissance de notre groupe. On ne savait pas ce que représentait ou qui était le groupe Combronde. Face à de grands industriels français, clients et prospects, il a fallu faire évoluer cela. Nous avons un savoir-faire et il faut clairement le faire savoir. Cela passe par des investissements et il faut être audacieux ! L’Auvergne, grâce au ferroviaire, s’ouvre aux flux mondiaux ! C’est une réalité et un axe de communication fort.
Un défaut de notoriété est un réel manque à gagner ; mais j’estime que nous avons beaucoup fait en matière de communication interne et c’est fondamental pour des populations comme les nôtres. Nous avons 18 agences en France, le siège du groupe est à Thiers et il faut fédérer 1000 personnes sur la globalité des métiers.
Avez-vous un plan à deux ans, trois ans, quatre ans ?
Nous ne nous fixons pas d’objectifs de chiffre d’affaires mais nous recherchons les moyens de renforcer encore le groupe, de solidifier toujours sa structure.
Nous avons deux projets à échéance de douze à 18 mois, qui seront axés sur le ferroviaire : d’abord sur Clermont Ferrand, le projet d’une plateforme assez importante qui permettra de renforcer l’activité ferroviaire tout en renforçant l’activité logistique et en mutualisant l’ensemble. Nous avons trouvé avec la région Auvergne des intérêts communs. Et puis aussi la création d’une plateforme logistique dédiée pour un client en spécifique dans le sud de la France.
Cela va permettre d’avoir une croissance naturelle mais aussi de drainer de facto du chiffre d’affaires. Nous sommes toujours en veille, le métier bouge. Certains acteurs ont des sujets de transmission et de cession. Nous observons. Localement ou au cœur des autres pôles régionaux que nous ambitionnons de couvrir.
Vous avez une façon de voir le transport à la fois traditionnelle et innovante : c’est un magnifique message de communication non ?
Oui, nous faisons évoluer la configuration des transports. Le fret ferroviaire se réinvente avec des modes massifiés.
Nous sommes bien implantés dans la région du Rhône, et nous pensons au développement du transport fluvial bien entendu… La nature a horreur du vide !
Et votre (longue) histoire avec Grant Thornton ?
Cela fait 30 ans ! Vous avez connu les 3 générations. Robert Dambo, votre Président, a connu mon grand-père à la fin de la carrière de ce dernier. C’est rare pour un dirigeant de pouvoir accompagner 3 générations d’une entreprise familiale !
Il est notre Commissaire aux comptes et nous a aidés à réfléchir à notre stratégie. Il a toujours été disponible, à l’écoute et d’excellent conseil. Toujours à la page sur notre secteur. Toujours humain.
Nous avons beaucoup partagé. Il connait parfaitement notre groupe et ceux qui le dirigent ; c’est une relation de confiance et de fidélité absolue.
Grant Thornton est un partenaire stratégique sur lequel nous savons pouvoir compter. Nous sommes toujours sortis plus forts de chaque turbulence, grâce à votre accompagnement.
C’est une immense fierté d’entendre cela et je vous en remercie... Quel serait votre mot de la fin ?
Le mot de la fin est pour nos équipes : nos chauffeurs, nos collaborateurs, tous ont eu un mérite fou pendant la période du Covid.
La pyramide des âges des chauffeurs ne se rajeunit pas. Adopter le ferroviaire et le fluvial c’est aussi permettre une vraie gestion sociale de nos collaborateurs pour l’avenir. Pour qu’ils soient engagés et qu’ils aient une vraie vie de famille. Un chauffeur part le dimanche soir et rentre le vendredi… Personne ne le sait vraiment ou tout le monde l’oublie… Investir sur l’humain au sein du groupe permet de créer un lien réel. La mutation du métier est là. Nous y réfléchissons depuis plus de dix ans. Nous avons labouré le terrain. Nous avons semé. Nous observons la pousse.
Il faut toujours avoir un train d’avance !