Valeur ajoutée supérieure, capacité à se rendre désirable, expérience unique, différenciation, autant d’attributs qui qualifient les marques fortes. Mais alors que les consommateurs réclament sens et pertinence, que la crise du Covid-19 oblige à dissocier ce qui est essentiel de ce qui ne l’est plus, les marques doivent repenser leur raison d’être en capitalisant sur un puissant levier, capable de transformer la relation client comme la culture interne : la Confiance.
Industrie, services ou conseil, quels que soient les secteurs d’activité, l’humain est au centre de nos écosystèmes. L’industrialisation, l’automatisation, la digitalisation et la dématérialisation qui l’accompagnent nous l’avaient presque fait oublier. Or, dans des circonstances où la résilience d’un pays se joue sur la capacité de ses concitoyens à être solidaires et à suivre des principes communs, plus que jamais, l’écoute et le respect mutuel sont les pierres angulaires de la réussite d’une entreprise.
Un supplément d’âme
Les fondements d’une marque se bâtissent sur la culture d’entreprise ; une culture si puissante que tous ses interlocuteurs (clients, partenaires) en bénéficieront. Une culture ne se décrète pas, elle se vit. « Il n’y a pas d’amour, il n’y a que des preuves d’amour » dit le poète Pierre Reverdy. Et bien c’est un peu la même chose avec la culture d’entreprise : elle se transmet par des actes concrets, et par une communication de proximité. À cet égard, la crise du Covid agira comme un révélateur.
Les entreprises dont la culture a été fondée, depuis longtemps, sur l’empathie et la bienveillance résisteront plus facilement aux bouleversements économiques qui s’annoncent.
La bienveillance ? Mais de quoi parle-ton ?
La bienveillance est galvaudée avec le temps. Surtout pas chez Grant Thornton ! C’est un projet porté par le Président lui-même : la bienveillance est l’équilibre entre le respect du collaborateur et la transparence qu’on lui doit, même quand les choses lui sont difficiles à entendre. Il faut parler vrai, prendre le temps d’expliquer, pratiquer l’empathie, c’est-à-dire se mettre à sa place pour mieux comprendre ce qu’il attend. Il faut proscrire l’hypocrisie – assez répandue – qui consiste à dissimuler de mauvaises pratiques internes des entreprises par des placebos (séminaires sur la « positiveness » et j’en passe).
La crise fragilise les salariés les plus dépendants. Le rôle de l’entreprise est de ne pas les abandonner. Ce sentiment de sécurité que chacun doit ressentir dans la difficulté est l’élément principal d’une culture d’entreprise performante. Il porte un nom : la confiance. La marque, dont la culture d’entreprise est le principal pilier, doit être une référence, une source de réconfort.
Bousculer les habitudes
Ce qui est intéressant avec le confinement, c’est qu’il officialise des habitudes que beaucoup d’entreprises avaient adoptées mais que d’autres, plus réticentes, rechignaient à valider. On pense notamment au télétravail. Pour l’accepter, pour en comprendre l’intérêt, il faut pratiquer un management fondé sur la confiance mutuelle. Là encore, il sera intéressant de voir si le télétravail survivra à la conjoncture, s’il s’est ancré dans les mentalités comme l’un des outils permettant d’atteindre l’équilibre entre épanouissement personnel et vie professionnelle. Car au final, la culture d’entreprise n’a-t-elle pas qu’une finalité, le bien-être de ses collaborateurs ?
Le management en première ligne
Depuis quelques années, les entreprises pratiquent les évaluations à 360°. Dans le même ordre d’idée (le partage des intelligences et le retour d’expérience), les organisations verticales ont vécu, privilégiant un mode de fonctionnement plus collaboratif où le mentoring et le coaching ont un rôle déterminant. Le CEO n’est plus un supérieur, donneur d’ordres, mais un chef d’orchestre soucieux de l’harmonie de ses équipes.
Il est inclusif, il est respecté et il inspire la confiance de ses collaborateurs. Le moment est crucial. Les entreprises sortiront grandies et renforcées de la crise actuelle si leur culture et leur style de management le permettent. Il ne peut y avoir d’opportunisme et de posture de circonstance. On l’a compris, une culture d’entreprise se construit sur la durée, elle ne peut s’inviter à la faveur d’un évènement exceptionnel.
Plus qu’un code de conduite, une manière d’être
Pour incarner leur culture, les entreprises adoptent des chartes de marque, et des codes de conduite. Mais l’on observe fréquemment un décalage entre ce qui est recommandé et ce qui est pratiqué sur le terrain. Or, tout est une question de sincérité et de spontanéité dans le comportement. On dit parfois qu’une culture d’une entreprise, quand elle est forte (« positive and consistant » disent les anglo-saxons) se ressent du hall d’accueil jusque dans le bureau du CEO. Elle n’est pas imposée, elle est naturellement portée par chacun.
Retour à l’essentiel pour les marques ?
Faire le pari de la confiance, c’est reconnaître aux femmes et aux hommes d’une entreprise le rôle de conseillers et d’ambassadeurs qu’ils jouent auprès des clients - sans craindre la dissonance. D’une certaine manière, la crise actuelle remet les compteurs à zéro, et rappelle les basiques (revoir la pyramide de Maslow). Le cercle vertueux apparaît alors plus clairement : sans respect ni confiance, le collaborateur ne pourra servir le client dans les meilleures conditions et donc, contribuer au rayonnement de son entreprise.