Le 21 novembre dernier, le président du Medef, Geoffroy Roux de Bézieux, introduisait notre conférence « Entrepreneurs, du rêve à l’instinct de croissance » en revenant sur l’ADN de Grant Thornton exprimé dans notre tag line « L’instinct de la croissance » : « La singularité de cette signature met en relief la part de l’humain (« L’instinct ») dans la conduite de l’entreprise et sa démarche de croissance, et plus généralement dans les facteurs de prise de décision ».
De quelle meilleure reconnaissance de notre ancrage stratégique, pouvions-nous rêver que de celle du « patron des patrons » français, lui-même « serial » entrepreneur ?
Les marchés ou les produits ne suffisent pas, l’Humain est Le facteur de réussite du développement des entreprises. Steve Jobs ne disait-il pas que ce qui fait gagner les entreprises les plus performantes, c’est la « passion », parce qu’elle entraine la pugnacité, qui fait toute la différence entre les entrepreneurs qui réussissent et les autres.
L’humain, la passion et la pugnacité, sont des attributs qui relèvent ce qu’il y a au plus profond de l’âme et du cœur des Hommes… « Là où il y a une volonté, il y a un chemin » … de croissance, ajouterais-je.
Pourquoi certaines entreprises se développent et deviennent mondiales, tandis que d’autres végètent, voire disparaissent alors qu’elles débutent au même moment sur des marchés identiques ? S’agit-il d’un pur hasard ? D’un concours heureux de circonstances ? De marchés ou produits miraculeux ?
Ni l’un ni l’autre bien sûr, il existe bel et bien une construction rationnelle derrière ces parcours, une volonté humaine qui se construit et qui s’exécute, le secret est là.
Définir une vision claire
Un parcours de croissance réussi commence par une volonté affichée de développer l’entreprise : il ne résulte pas d’une évolution qui survient de façon aléatoire au gré des éléments. Au début de l’histoire, on trouve toujours un leader et une vision.
Avancer en mode projet sur un chemin tracé et éclairé
La croissance, organique ou externe, est la résultante d’une conduite de l’entreprise selon une route stratégique bien définie, qui matérialise la vision du développement. Cette stratégie donne le cap. Qu’il s’agisse de croissance organique ou de croissance externe, le processus formel demeure le même.
A savoir une route vers l’objectif, séquencée en étapes formalisées telles que la définition des cibles lorsqu’il s’agira de croissance externe avec un plan d’attaque correspondant, ou encore l’identification et le plan d’exploitation des gisements de développement organique (par exemple élargissement des zones géographiques de commercialisation des produits, ou encore élargissement des gammes de produits, ou développement des comptes clients actuels à plus fort potentiel).
L’enchaînement de ces étapes intermédiaires s’inscrit dans un calendrier précis à monitorer pour avancer dans la direction et le timing envisagés.
Ce monitoring du plan d’actions permet de s’assurer, par exemple, que la progression du CA dans les nouvelles zones géographiques est en ligne avec les prévisions, ou encore que le programme d’acquisition d’entreprises et les synergies attendues sont conformes au plan stratégique arrêté.
La route empruntée n’est pas toujours celle prévue à l’origine, mais qu’importe, l’essentiel est de bien savoir où en est la progression. Il sera nécessaire, en cas de dérive, de revenir vite au cap d’origine, ou alors de s’en écarter pour contourner les éventuels obstacles.
Structurer une gouvernance solide avec des compétences variées pour faire face aux défis de l’entreprise
Rien ne se fait sans une équipe managériale de qualité. L’efficacité dans la conduite du plan est primordiale, tout comme la mesure permanente des résultats. Il s’agit d’appréhender les situations de terrain, d’avoir une capacité d’adaptation rapide et pragmatique. Il faut être dans l’action rapprochée, « coller » aux évènements, accompagner les équipes et éclairer la route en permanence selon le plan.
La répartition des rôles entre les acteurs du management est fondamentale, de même que leur engagement. La pluridisciplinarité, la diversité, l’expérience seront autant de facteurs de réussite précieux qu’il faudra toutefois conjuguer au sein d’un même référentiel stratégique. Chacun dans sa partition, l’orchestre doit jouer sans fausse note, et enchaîner les différents mouvements de la symphonie dans le rythme prévu par le compositeur.
Embarquer l’ensemble de l’organisation dans l’œuvre collective en diffusant une culture de la réussite à tous les niveaux de l’entreprise
La capacité d’ « onboarding » de toute l’entreprise représente le facteur clé de succès : partager l’ambition, préparer les esprits et engager les Hommes. Là encore il n’est question que d’humain.
La croissance suppose de nombreuses phases de changement, ce qui suppose une réelle faculté à conduire le changement au sein des équipes : communiquer pour susciter l’enthousiasme, la pensée positive et le sentiment de participer à une épopée.
Le niveau de performance et de valeur créé par la ressource humaine, au sens noble du terme, n’est pas quantifiable à l’avance : il dépend de l’adresse déployée pour mettre en œuvre et canaliser cette ressource. La bonne connexion des cerveaux et des volontés peut créer un niveau de performance inestimable, nous le savons.
Dans cette perspective, la notion de « culture » devient alors une réponse clé pour renforcer la motivation, la fierté d’appartenance et l’esprit de conquête, et se décline à travers la marque, la raison d’être, les valeurs.