Les responsables des Ressources Humaines, positionnés sous le ou la DRH dans les entreprises de plus de 500 personnes, sont le bras armé de la fonction RH. Fortement incités, depuis plusieurs années, à accompagner les managers, la transformation de l’entreprise, plutôt que les collaborateurs, ils ont perdu en proximité avec ces derniers, cela contribuant parmi d’autres facteurs, à un turn over accéléré. Il est temps de rééquilibrer leur rôle entre « business » et « people partner ».
Rattachés à la direction des ressources humaines, les responsables des ressources humaines (RRH) ont un rôle de proximité sur un périmètre représentant en général de 200 à 300 salariés. Leurs feuilles de mission intègrent notamment la mise en œuvre des politiques et dispositifs RH de l’entreprise sur ce périmètre, le soutien aux managers dans l’animation de leurs équipes, l’accompagnement des changements, le dialogue social d’une part, et, d’autre part, auprès des collaborateurs, l’écoute des demandes en matière de salaire, de promotion, de formation, de mobilité, afin de leur proposer la meilleure expérience possible et un développement pertinent au sein de l’entreprise.
Or ces deux dimensions, l’une très « business », l’autre centrée sur le « social », sont difficiles à relier. Les entreprises ont insisté quasi exclusivement, depuis les années 2010, sur l’orientation vers les managers et le rôle transformatif des RRH, souvent renommés, au moins dans les entreprises internationales, HRBP pour Human Resource Business Partner, au détriment de leur rôle direct auprès des collaborateurs. Or dans le contexte actuel post COVID de demande d’attention des collaborateurs mais aussi de difficultés de recrutement, de fidélisation, et d’engagement déclinant des salariés, le rééquilibrage de ces 2 types de rôles est devenu une priorité, réconciliant du même coup performance économique et sociale.
Cette première mission, celle donc pour laquelle les RRH sont mandatés en priorité, consiste à aider les managers à faire évoluer leur équipe pour répondre aux objectifs stratégiques et de performance de l’entreprise. Il s’agit de prévoir les métiers et les compétences de demain, de définir des plans de formation ou de mobilité, d’inciter les encadrants à valoriser les meilleurs et à se séparer des moins bons, de les amener à aiguiller leurs collaborateurs vers les axes et les orientations d’évolution de l’entreprise.
Les RRH ont trouvé là un terrain de jeu à la fois utile et confortable. Utile, car il se mesure directement au regard des indicateurs de performance de l’entreprise, confortable car ils ne sont, même si ce propos est un peu réducteur, que des intermédiaires entre des politiques d’entreprise et les salariés, en posture de conseil auprès de managers qui seront, eux, directement à la manœuvre dans l’application et la réalisation des actions. Ce rôle est devenu essentiel mais mérite des clarifications : peu de RRH sont formés à la conduite du changement, à la construction de plans d’action prenant en compte l’ensemble des parties prenantes, aux méthodes de mobilisations collectives, ce qui les amène parfois à se dédouaner auprès des managers ou à imposer des transformations non souhaitées.
Dans tous les cas, il n’est pas suffisant pour créer des dynamiques positives.
Ce second rôle consiste à avoir une approche personnalisée auprès de l’ensemble des collaborateurs de son périmètre, quels que soient leurs niveaux. Grâce à une écoute et une empathie importante, à une connaissance détaillée de toutes les possibilités de l’entreprise, à une capacité à identifier les potentiels des personnes, les RRH sont à même, très concrètement, de recevoir les salariés, de leur proposer les meilleures évolutions, de les aider à résoudre des difficultés ou des situations complexes.
Très pris par l’accompagnement des managers, la multiplicité des projets de changement des entreprises qui évoluent dans un monde en renouvellement permanent, ce rôle orienté « collaborateurs » s’est progressivement resserré en dehors du traitement des cas les plus problématiques.
Or force est de constater que la contribution la plus efficace des RRH porte sur cette dimension, ce rôle de tiers de confiance qui peut amener les salariés à se réengager, à développer leurs compétences, et parfois à s’émanciper de la tutelle de leur manager pour réaliser leurs projets.
Souvent proches du coaching professionnel - aider les personnes à trouver par elles-mêmes les solutions à leurs difficulté -, les compétences attendues pour opérer les meilleurs accompagnements possibles des collaborateurs nécessitent un temps significatif d’apprentissage et d’entraînement. Elles ne se limitent pas à recevoir de façon presque administrative, chaque année, les personnes du périmètre suivi. C’est un rôle noble, centré sur la réussite individuelle et collective.
Les propos précédents sont un véritable plaidoyer pour une fonction de responsable RH repositionnée, avec un équilibre restauré entre soutien managérial (1) et accompagnement personnalisé des collaborateurs (2), sans oublier l’intégration de la composante sociétale et environnementale (3). Ces trois dimensions formant finalement le socle de leurs missions.
Cette évolution redonnera toute sa primauté au métier bousculé de RH, valorisera dans son ensemble la fonction ainsi que la marque employeur de l’entreprise. Elle suppose de créer de nouvelles formations à destination des RRH, un soutien continu, une entraide permanente entre les RRH d’une même entreprise et un outillage les aidant à se révéler sur cette fonction clé de l’entreprise. Les métiers changent dans toutes les fonctions, et aussi au sein des DRH.
Pourquoi pas l’émergence d’un nouveau titre pour désigner ce rôle clé au sein des équipes RH ?
