Les nuances de l’optimisation du BFR

L’optimisation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) occupe une place importante dans les discussions entourant la gestion financière des entreprises. Le climat économique post Covid a été largement subventionné (PGE, chômage et activité partielle), mettant de côté les bonnes pratiques en matière de cash. Depuis, le temps de l’argent presque gratuit est révolu, la remontée des taux et l’inflation font craindre le pire et les impératifs de gestion s’intensifient en prévision de temps plus incertains.

Dans ce contexte, l’optimisation du BFR et l’anticipation des cashflows deviennent des sujets incontournables.

Nous allons aborder dans cette série d’articles, les défis et bonnes pratiques de l’amélioration du BFR.

L’un des premiers défis de l’amélioration du BFR concerne la fausse simplicité du sujet.

Pour beaucoup, l’optimisation du BFR reste un sujet simple qui se résume à quelques grandes actions : facturer plus vite, recouvrer plus tôt, jouer avec les paiements fournisseurs ou encore scraper les « no-movers ». Et enfin, pour les plus pressés, la mise en place d’un contrat d’affacturage promet un bel effet sur le BFR et le cash.

Bien que ces éléments fassent partie des multiples options possibles, ils ne couvrent pas le champ des possibles à explorer en amont. Ils sont, par manque de temps, de connaissance ou simplement d’intérêt, parfois contre-productifs à long terme.

Pour qu’un projet d’amélioration du BFR soit impactant et pérenne, il faut se poser les bonnes questions et ne pas hésiter à remettre en cause ce qui semble être acquis : mettre en place un outil de recouvrement est souvent une bonne idée, mais sans expression de besoin comment savoir quels outils prendre et quelles fonctionnalités privilégier ? Qu’en est-il si cet investissement ne s’avère pas si miraculeux ?

De même, les KPI sur le BFR sont légion mais ne sont pour autant pas toujours bien utilisés : vous êtes-vous demandé ce qu’un days of sales outstanding (DSO) mesure réellement ? Termes, retards… Comment traiter l’effet de croissance du chiffre d’affaires ?

Les exemples ne manquent pas de projets incomplets ou mal évalués qu’il convient de reprendre pour qu’ils produisent leurs effets.

Le second défi d’un projet d’amélioration du BFR tient à l'importance donnée au change management pour pérenniser les actions envisagées.

L’optimisation du BFR ne consiste pas seulement en des ajustements financiers, mais implique également des changements dans les processus et les pratiques quotidiennes de l'entreprise. Pour que ces évolutions s'intègrent efficacement et perdurent, une approche solide dans la conduite du changement est nécessaire : les collaborateurs doivent comprendre la raison d'être des actions envisagées, leur importance et leur rôle dans le dispositif.

Qui n’a jamais entendu ces phrases du quotidien qui traduisent un manque d’accompagnement dans la conduite du changement et un manque d’implication :

« Ça ne sert à rien de facturer plus vite ce client, il paye toujours en retard. »,

« On sait que notre outil est limité donc à quoi bon revoir les processus. »,

« On n’a pas été plus loin dans nos actions car ça devenait trop complexe et on ne sait plus comment avancer. »

L’engagement des opérationnels, une communication transparente et un plan de formation adéquate sont des éléments clés de la conduite du changement. Dès le début, chaque acteur de l’entreprise doit être impliqué et encouragé à contribuer avec ses idées et son expérience. Cette approche collaborative peut notamment aider à identifier les éventuelles résistances au changement et à mettre en place des mesures pour les surmonter.